Состав рабочей группы проекта образец. Положение о рабочей группе по реализации инвестиционных проектов

Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.

В рамках данной статьи будут рассмотрены основные проблемы, и подходы по их преодолению, с которыми автору пришлось столкнуться в процессе организации деятельности ряда рабочих групп. Изложение материала будет проиллюстрировано реальным примером создания и сопровождения рабочей группы, организованной для сокращения потерь времени при переходах от одного вида продукции к другому.

Постановка задачи

Создание рабочих групп оправдано в двух случаях:

Когда имеет место проблема, решение которой находится вне пределов компетенции отдельных работников или руководителей;

Когда требуется найти способ кардинального улучшения деятельности, которая служит тормозящим фактором на пути развития компании.

И в том и в другом случае группа должна четко представлять себе задачу, которую ей предстоит решить. Если рабочая группа создается для решения более абстрактной проблемы, например, повышения производительности труда или снижения себестоимости продукции, то ее деятельность, скорее всего, будет не слишком результативна. Причина этого кроется в слабой способности людей к объединению своих усилий для достижения абстрактных целей. При этом все понимают необходимость перемен, но ни лишь немногие осознают свою роль в деле достижения результата.

Вместе с тем, ставить перед группой слишком конкретную цель, например, снизить простои оборудования на 30%, тоже будет не верно. Тем самым можно существенно снизить мотивацию участников группы к поиску наилучшего решения. У них складывается ощущение, что кто-то уже заранее знает возможности улучшения. В такой ситуации возникает невольное желание подогнать решение под результат.

Не следует забывать, что основное предназначение группы заключается в поиске причинно-следственных механизмов , которые приводят к появлению проблемы. Разработка мероприятий по устранению выявленных причин – это лишь второй этап работы группы, который вообще может быть делегирован в конкретные производственные процессы или подразделения. Таким образом, группе достаточно понимания того, что проблема существует и может быть четко описана. Например, потери из-за выпуска несоответствующей продукции составляют более 1 миллиона рублей в месяц. В этом случае, перед группой может быть поставлена следующая задача: найти причины, приводящие к появлению брака и предложить меры по их устранению.

Определение состава рабочих групп

Подготовка организации рабочей группы, должна начаться с определения состава ее участников. Кто должен войти в состав группы? Для ответа на этот вопрос потребуется предварительный анализ проблемы, которую будет решать рабочая группа.

Во-первых, следует определить круг сотрудников, для которых решение данной проблемы наиболее актуально. Наилучшим вариантом будет привлечение работников, которые в процессе решения получат реальную, измеримую выгоду: облегчение условий труда, повышение безопасности или производительности, увеличение заработной платы и т. п. Наличие подобных стимулов существенно повышает результативность решения проблемы. Если прямые мотивационные факторы не представляется возможным найти, необходимо рассмотреть возможность создания искусственной мотивации для членов группы. Например, установить премию за решение поставленных задач, а размер премиальных выплат поставить в зависимость от получаемой экономической выгоды. Сразу хочу оговориться, что факторы искусственной мотивации лучше использовать как дополнение к естественным стимулам, которые служат более сильным побуждением к решению проблемы.

Во-вторых, необходимо определить необходимый уровень компетентности членов группы. Это значит, что последние должны четко представлять себе суть проблемы и те негативные последствия, которые с ней связаны. Члены группы должны быть потенциально способны преодолеть трудности, связанные с решением проблемы, то есть обладать необходимыми знаниями и методологической базой. Следует понимать, что уровень компетентности зависит от роли, выполняемой конкретным членом группы. В группу могут входить как руководители различного уровня, так и простые работники. Естественно, компетентность тех и других может существенно различаться. Важно лишь, чтобы ее хватало для выполнения тех задач, которые будут возложены на работника в рамках рабочей группы. Однако обладать базовыми знаниями, относящимися к известным методам устранения проблемы, должны все члены группы. С этой целью крайне желательно провести общее обучение соответствующим методам всех членов группы.

В-третьих, полномочий членов группы должно хватать для принятия необходимых организационных решений. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы включить в состав группы генерального директора, если по результатам деятельности группы необходимо издать приказ. Но, следует понимать, что обычно функционирование группы сопряжено с изменениями регламента действий персонала, выполнением дополнительных работ по контролю, сбору статистической информации и т. п. В связи с этим, члены группы должны быть способны оперативно влиять на исполнительный персонал.

Регламентирование деятельности рабочей группы

В процессе создания рабочей группы нужно всегда помнить, что для членов группы деятельность в ее рамках является дополнительной нагрузкой, требующей дополнительных затрат времени и сил. А как трудно противостоять соблазну самоустраниться от участия в группе, сославшись на сильную занятость! Чтобы избежать деструктивного варианта развития событий необходимо коллегиально принять такой порядок деятельности группы, который бы устраивал всех ее членов.

При создании регламентирующего документа следует обратить внимание на ряд важных организационных моментов.

1. Место и время проведения совещаний рабочей группы. Идеальным для совещаний будет выбор нейтральной территории, например, зала совещаний, переговорной комнаты, учебного класса и т. п. В этом случае проще преодолеть психологический барьер, который существует между начальниками и подчиненными в повседневной рабочей обстановке. А вот использование для совещаний кабинета какого либо начальника наоборот, будет приводить к более стесненной атмосфере. Место для совещаний желательно оборудовать минимальным набором принадлежностей для визуального обмена информацией и ее регистрации. Желательно иметь набор маркеров и перекидной клипборд. В этом случае не возникнет проблем с донесением сути обсуждения до всех членов группы, а по рисункам можно будет восстановить ход обсуждения позднее. Совещания рабочей группы должны проводиться периодически. Промежуток времени между совещаниями должен быть обоснованно задан таким образом, чтобы с одной стороны ход обсуждения не стерся из памяти членов группы, а с другой стороны за время между совещаниями можно было сделать определенные подвижки в реализации решений, принятых на совещании. Конечно, идеальным вариантом является ведение протокола совещаний группы, но, как показывает практика, затраченные на это усилия не окупаются получаемой пользой. Как правило, протоколы, сделанные по всей форме ни кому не нужны, а рабочих материалов вполне достаточно для того, чтобы отслеживать ход обсуждения. Поэтому, лучше всего будет установить место хранения рабочих материалов и возвращаться к ним по мере необходимости. Что касается периодичности совещаний, то наиболее целесообразно собирать их один раз в неделю. Наилучшие дни для этого – вторник, среда. В этом случае, тяжелое начало недели оказывается позади, но еще остается достаточно времени, для реализации решений рабочей группы по «горячим следам». Не лишним также будет назначить сотрудника, ответственного за решение организационных вопросов: оповещение участников группы, перенос, в случае необходимости, совещаний, оформление документации, и т. п.

2. Формат деятельности рабочей группы. Следует отдавать себе отчет, что результативность рабочей группы определяется не только соблюдением регламента совещаний. Основная деятельность группы заключается в деятельности ее членов за рамками совещаний. Это деятельность по апробации новых подходов к организации труда, деятельность по сбору и обработке информации, деятельность по изучению методологических аспектов проблемы. Для того чтобы она не была пущена на самотек, ее также необходимо регламентировать. Регламент может предусматривать следующий порядок действий. По окончании очередного совещания каждый член группы получает свое задание, которое должно быть выполнено к следующему совещанию. На совещании, прежде всего, проводится анализ выполнения поставленных задач. Если та или иная задача требует более длительного периода реализации, то получивший ее член группы должен отчитаться о ходе ее выполнения. Далее, следует обмен мнениями по вопросам эффективности принятых мер и оценивается результативность достижения поставленной цели, в общем. Как следствие, формируется новый блок задач для членов группы. Для последующего анализа эффективности рабочей группы удобно вести таблицу, отражающую задачи, поставленные перед каждым участником группы и степень их выполнения.

3. Контроль со стороны высшего руководства. Результаты деятельности рабочей группы должны регулярно докладываться руководству предприятия (если руководитель не является членом группы). Это не обязательно делать так же часто как проводятся совещания. Вполне достаточно делать краткий отчет один раз в месяц, к которому можно приложить таблицу решенных задач. Руководителю предприятия очень важно иметь представление о текущих результатах деятельности группы и вкладе каждого члена в этот результат. Если имеется диспропорциональность участия членов группы в ее работе, то, безусловно, должны быть приняты меры по ее устранению. Также, если работа группы не эффективна из-за проблем организационного характера, следует принять меры по устранению таких проблем.

Пример организации рабочей группы

В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3-х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке.

Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции.

В состав рабочей группы включены следующие участники.

Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела.

Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство.

Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования.

Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%.

На 1-м совещании группы рассматривались следующие вопросы.

Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%.

Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха.

Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы.

Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования.

Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию.

На 2-м совещание группы

По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 2-3 дня раньше.

Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1.

Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 2-3 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок.

На 3-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.

Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна из-за необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации.

В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2.

На 4-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.

Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2.

В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1.

Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела.

Заключение

Хотелось бы еще раз повторить, что при правильной организации рабочие группы представляют собой мощный инструмент совершенствования производственных отношений. Особое значение рабочие группы имеют при внедрении инструментов бережливого производства. В этом случае организация рабочих групп – это первый шаг на пути всеобщего вовлечения персонала, своего рода механизм донесения идеи до широких масс работников предприятия. Взвешенный подход к процессу создания и координации деятельности групп является гарантом полноценного внедрения любых новшеств на вашем предприятии.

Те основные принципы, которые были рассмотрены в статье, ни в коей мере не претендуют на полноту или абсолютную объективность, однако они вполне могут послужить отправной точкой для формирования вашего собственного подхода к обозначенной тематике.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ПРИКАЗ

О создании рабочей группы по реализации регионального проекта

«От школьной скамьи до рабочего места»

Руководствуясь Положением о Министерстве образования Пензенской области , утвержденным постановлением Правительства Пензенской области -пП (с последующими изменениями), п р и к а з ы в а ю:

1. Создать рабочую группу по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места».

2. Утвердить прилагаемые:

2.1. Состав рабочей группы по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места»;

2.2. Положение о рабочей группе по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места».

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя Министра – начальника Управления профессионального образования .

Утвержден

приказом

Министерства образования

Пензенской области

СОСТАВ

РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА

«ОТ ШКОЛЬНОЙ СКАМЬИ ДО РАБОЧЕГО МЕСТА»

Заместитель Министра – начальник Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (председатель рабочей группы);

Заместитель начальника Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (заместитель председателя рабочей группы);

Главный специалист - эксперт Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (секретарь рабочей группы).

Члены рабочей группы:

Начальник Управления развития образования и реализации целевых программ Министерства образования Пензенской области;

содействовать выполнению решений рабочей группы;

выполнять по поручению рабочей группы ее решения;

обеспечивать в соответствии с поручениями рабочей группы подготовку материалов;

сохранять в случае выхода из состава рабочей группы конфиденциальность информации.

3.2. Член рабочей группы имеет право вносить на рассмотрение на заседаниях рабочей группы внеплановые вопросы, если они носят безотлагательный характер.

Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.

Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании 1 .

Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

Место проекта в финансовой структуре

Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

Личный опыт
Сергей Алдохин

В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

Создание рабочей группы

Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

Личный опыт
Сергей Андреев

Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

Учет и отчетность по проекту

Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

Кодификация проектов

Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

Отражение информации по проекту в учетных системах

Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

Формирование отчетности по проекту

Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

Контроль реализации проекта

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.

Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

Управление изменениями

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

Завершение проекта

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.

Рабочая группа по реализации проекта «Умный город» создана приказом Министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации Михаила Меня. Руководителем группы назначен замглавы Минстроя России Андрей Чибис.

«Ключевая задача рабочей группы - формирование системного и комплексного подхода к развитию «умных городов», а также разработка механизмов внедрения «умных» решений в городскую инфраструктуру и создание тиражируемого «коробочного» решения по комплексному внедрению энергоэффективных технологий в муниципалитетах», - пояснил Михаил Мень.

В состав рабочей группы вошли представители Минстроя России, Ассоциации «ЖКХ и городская среда», а также представители таких ведущих российских компаний, как РУСАТОМ, Ростех, Ростелеком, РОСНАНО, которые занимаются разработкой и производством высокотехнологичной продукции.

«Современные технологии в последние годы очень активно внедряются в жилищно-коммунальную инфраструктуру, что позволяет экономить ресурсы и повышать качество предоставляемых услуг. Однако этот процесс не должен проходить стихийно. Мы ставим перед собой задачу сделать использование энергоэффективных, экономичных решений повсеместным на территории нашей страны, не только в коммунальном комплексе, но и при благоустройстве городской среды. Особенно важно, что в данный момент к этому готов и российский рынок производителей», - подчеркнул Андрей Чибис.

Принципы «умного города» синхронизированы с концепцией цифровой экономики, которая направлена на повышение эффективности всех отраслей за счет использования информационных технологий. Ежегодный рост населения городов постоянно увеличивает нагрузку на городскую инфраструктуру и жилищно-коммунальное хозяйство, требуя от этого сектора оптимальных и экономически выгодных решений, в связи с чем на первый в план в управлении коммунальным комплексом выходят электронные технологии и услуги.

Согласно положению о рабочей группе, в ближайшее время ею будут отобраны наиболее эффективные практики и сформирован перечень мероприятий, необходимых для запуска проекта в конкретном муниципалитете. После чего участники рабочей группы определят пилотные муниципальные образования для реализации на их территории проекта «Умный город».

Рассматривая состав рабочей группы проекта, отметим те роли, которые могут выполнять IT-специалисты (специалисты ИТ- подразделения организации).

Основная фигура, которая может не входить в группу проекта, но должна быть обязательно обозначена, - эго Заказчик проекта. Ведь ему нужно описание бизнес-процессов, и он имеет соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Если бизнес-процессы описываются для формирования требований к КИС, то Заказчиком этого описания также должен выступать топ-менеджер, заказывающий КИС. Если руководители IT-подразделений берут функции заказчика на себя, то они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы. Участники описываемых бизнес-процессов не будут уделять достаточно времени проекту.

Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта. Он организует и координирует проект, работает с заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ- менеджеров компании. Если руководитель IT-подразделения имеет статус IT-директора и входит в топ-менеджмент компании, то руководителем проекта может быть он.

Аналитики проекта осуществляют сбор информации, формирование моделей и разработку процессных регламентов. С этой функцией лучше всего справляются IT-специалисты или люди, способные быстро освоить CASE-средства. В роли аналитиков могут быть использованы те сотрудники компании, которые в своей деятельности сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании.

Задача Интсргатора в рабочей группе проекта - обеспечить целостность бизнес-модели компании. Он необходим, когда в проекте участвует несколько аналитиков, которые параллельно описывают разные процессы или работают на разных уровнях декомпозиции описания. Функции интегратора выполняет один из аналитиков или сам руководитель проекта.

Секретарь рабочей группы проекта готовит ес заседания, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнение. Фактически он является помощником руководителя проекта, его «контрольным» органом.

Владелец процесса также должен входить в группу проекта. Мы отмечали, что в процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют владельца процесса, который отвечает за результат этого бизнес-процесса. Если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений, то в рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Если не предполагается внедрение процессного подхода к управлению, то функция владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес- процесса.

В качестве Экспертов в рабочую группу проекта входят ключевые сотрудники компании, участвующие в бизнес-процессах. К описанию бизнес-процессов будут также привлекаться их участники и непосредственные исполнители.

Для аналитиков владельцы и эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес- процессов на соответствие действительности и утверждают их.

Если организация привлекает Консультантов для реализации проекта описания бизнес-процессов, то они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты в этом случае берут на себя роли аналитиков и интергаторов. Однако консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку.

Организационная составляющая имеет очень важное значение при реализации ИТ-проекта. Перед выполнением проекта обязательно должна быть сформирована ipyiina управления. Ее полномочия:

• принятие решений по утверждению корпоративных стандартов и их корректировке;
• принятие оперативных решений в ходе выполнения работ;
• оценка деятельности работы сотрудников, входящих в рабочую группу проекта, и принятие (при необходимости) управленческих решений по отношению к ним (поощрение и наказание).

Следует особо подчеркнуть, что решения в ходе выполнения проекта внедрения корпоративной информационной системы должны приниматься оперативно, так как длительные согласования способны затянуть проект или разрушить его.

Кроме того, в рамках ИТ-службы должна быть создана группа поддержки проекта, задачей которой является поддержка функционирования КИС как на этапе внедрения, так и в процессе ее последующей эксплуатации. В каждом подразделении должны быть выделены и подготовлены квалифицированные пользователи, обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных модулей КИС.